DESARROLLO DEL CUESTIONARIO

DESARROLLO DEL CUESTIONARIO

Los analistas generalmente desarrollan una serie de cuestionarios que les permiten obtener información. Este procedimiento garantiza que la información sea consistente y homogénea en todos los casaos. En algunas industrias y dentro de ciertos países existen formularios aplicables a determinadas funciones. Mediante un programa de análisis de puestos se identifican deberes, responsabilidades, habilidades y niveles de desempeño del puesto que se investiga. Es importante utilizar siempre cuestionarios idénticos para puestos similares. El analista se esfuerza en lograr que la información que recopila refleje las diferencias reales entre un puesto y otro, y no las diferencias que puede generar la inconsistencia en las preguntas formuladas.

El departamento de personal no está limitado, ni debe limitarse, a utilizar un solo formulario para obtener información sobre puestos muy disímiles entres sí. Con frecuencia los puestos de carácter técnico deben evaluarse independientemente de los puestos de carácter gerencial, y estos de los de carácter secretaria. El secreto radica en usar un solo cuestionario para un mismo punto.

Nivel e identificación. La estructura básica de la organización puede variar con el transcurso del tiempo, por lo que es posible que un puesto pase de un departamento a otro, o incluso a una división distinta.

Deberes y responsabilidades. Para ser útil, el formulario debe establecer el propósito u objetivo del puesto, las distintas acciones que la persona lleva a cabo para cumplir sus obligaciones y una descripción adecuada de estas acciones y las condiciones en que se efectúan. Los aspectos de responsabilidad se expanden de manera considerable cuando el formulario se aplica a puestos ejecutivos. En muchas ocaciones es conveniente definir con precisión las áreas de responsabilidad, incluyendo si la persona es responsable de la toma de decisiones, el control del flujo general del trabajo, la organización, la planeación a futuro y otras funciones gerenciales.

Características individuales y condiciones de trabajo. Además de la información necesaria acerca del puesto en sí, los analistas deben obtener datos sobre las características que una persona debe poseer para llevar a cabo cierto trabajo. En esta sección se deja hacer evidente todo aspecto revelan, como formación académica, experiencia, habilidades y aptitudes especiales. La información del entorno en que se realiza el trabajo también ayuda mucho a comprender el puesto. Resulta obvio que determinados aspectos generalmente no considerados esenciales cobren relevancia en ciertos campos profesionales. Por ejemplo, un aspirante a trabajar en el departamento de pecaron de neumáticos perforados en un taller de mecánica necesita, entre otras características, fuerza física para mover las llantas de vehículos como camiones de carga. El interesado en conducir a grupos de turistas en excursiones internacionales debe poseer considerable resistencia física porque es muy probable que tenga que desempeñarse bien aún si solo puede dormir pocas horas.

Niveles de desempeño. El cuestionario de análisis de puesto incluye también un espacio para informar a las persona que lo utilice respecto a los niveles de desempeño que se emplean para evaluar cómo está alcanzado sus objetivos en el empleado. Cuando estos niveles no se determinaron bien de una manera clara, el análisis de puestos puede solicitar sus comentarios al supervisor a expertos como los ingenieros industriales para fijar niveles de desempeño adecuados y razonables.

Obtención de datos

Existen diversas maneras de obtener los datos necesarios para los formularios de análisis de puesto. El analista debe examinar las ventajas y desventajas de casa una de ellas, y sus distintos grados de precisión para seleccionar la que más convenga a su situación especial.

Entrevistas. Las entrevistas directas constituyen una forma efectiva de obtener informaron sobre un puesto. El analista se asegura de tener una lista de verificación a mano para no omitir ningún aspecto esencial. Su contacto directo con el entrevistado le permite explorar con facilidad puntos que de otra manera no estarían claros. Tanto las personas que desempeñan el puesto como las supervisores se incluyen en la entrevista. Con frecuencia al analista solo se entrevista con un limitado número de trabajadores al principio y a continuación lo hace con el supervisor para verificar la información obtenida. Este procesos permite lograr un alto nivel de precisión,pero es de alto costo y demanda mucho tiempo para llevarlo a cabo.

Grupos de expertos. Aunque también costoso y de lenta ejecución, el método de recabar las opiniones de un grupo de expertos reunidos especialmente para analizar un puesto permite llegar a resultados de alta confiabilidad. Por lo general el grupo lo integran trabajadores con experiencia en el puesto y los supervisores inmediatos. A fin de obtener la información para el análisis del puesto, el analista realiza una entrevista con todo el grupo. Durante la reunión, la interacción de los integrantes del grupo puede aportar detalles y perspectivas que no se habrían conseguido de otra manera. Un beneficio adicional de este proceso puede ser que los integrantes del grupo revisen y clarifiquen aspectos determinados de su labor diaria.

Cuestionarios por correo. Un método más rápido y menos costoso consiste en distribuir un cuestionario con preguntas que permitan realizar análisis adecuado de un puesto. Con esta técnica es posible estudiar varios puestos al mismo tiempo a un costo relativamente bajo. Sin embargo, la precisión que se logra con este método es inferior porque algunas preguntas no se comprenden bien, algunas respuestas son incompletas y algunos cuestionarios, en especial en las organizaciones grandes, sencillamente no se regresan a tiempo a la persona que los envío. En algunos casos estos cuestionarios se hacen llegar también a los supervisores para verificar las respuestas obtenidas.

Bitácora de empleados. Otra opción para obtener datos sobre un puesto consiste en dar instrucciones a cada empleado para que lleve un diario o bitácora de sus actividades cotidianas. A intervalos de varias horas o días, según la naturaleza de las actividades, el empleado consigna las tareas que realiza. Si es posible establecer una ejecución sistemática de estas bitácoras, los resultados serán confiables. En ocasiones este puede ser el único método para reunir información de determinados puestos. El estudio y la verificación de estas bitácora, no obstante, pueden ser un proceso considerablemente lento y costoso.

Observación. La observación directa es lenta, costosa y potencialmente menos precisa y confiable que las otras técnicas de obtención de datos.Es posible que los resultados tenga poca precisión porque el observador puede dejar de notar actividades que no se efectúan de manera regular o periódica, pero que son igualmente importantes. A pesar de estos factores, la observación directa es el método idóneo en ciertas ocasiones, en especial cuando la labor es manual y repetitiva. En los casos en que los analistas cuestionan la información que recibieron de otras fuentes, la observación directa es el mejor método.

Combinaciones. Ya que cada método muestra ventajas y desventajas, los analistas de puestos con frecuencia se sirven de combinaciones de técnicas y utilizan dos o más de manera simultánea.