CREACIÓN DE EQUIPOS EFICACES

CREACIÓN DE EQUIPOS EFICACES

El software para gestion de recursos humanos juega actualmente un rol importantisimo en la creación de equipos eficaces.

Los componentes clave al crear equipos eficaces pueden ser agrupados en cuatro categorías generales. La primera es el diseño del trabajo; la segunda tiene que ver con la composición del equipo; la tercera son los recursos y otras influencias contextuales que hacen que los equipos sean eficaces. Por último, las variables del proceso reflejan aquellas cosas que suceden en el equipo que afectan la eficacia.

¿Qué significa la eficacia de grupo en este modelo? Tradicionalmente, esto ha incluido medidas objetivas de la productividad del equipo, la evaluación que los administradores hacen sobre el desempeño del grupo y las medidas agregadas de la satisfacción de los integrantes.

Diseño del trabajo

Los equipos eficaces necesitan trabajar en conjunto y asumir la responsabilidad de manera colectiva para cumplir con las tareas importantes. Deben ser más que sólo “un equipo de nombre”. La categoría de diseño del trabajo incluye variables como autonomía y libertad, la oportunidad de utilizar diferentes talentos y habilidades, la capacidad de terminar una tarea o producto completo e identificable y de trabajar en una tarea o proyecto que tenga un impacto sustancial en otros. La evidencia indica que estas características resaltan la motivación de los integrantes e incrementan la eficacia del equipo. Estas características de diseño de trabajo motivan porque incrementan el sentido de responsabilidad y de propiedad de los integran- tes del equipo sobre el trabajo y porque lo hacen más interesante de llevar a cabo. Dentro del software para gestion de recursos humanos podrás diseñar el trabajo de una organización por completo.

Composición

Esta categoría incluye variables que se relacionan con la forma en que deben integrarse los equipos. En esta sección abordaremos la capacidad y personalidad de los miembros del equipo, la asignación de roles y la diversidad, el tamaño del grupo, la flexibilidad de los miembros y la preferencia de cada individuo al trabajo en equipo.

Capacidades de los miembros
Para tener un desempeño eficaz, un equipo requiere tres diferentes tipos de habilidades. Primero, necesita gente con experiencia técnica. Segundo, necesita gente con habilidad para solucionar problemas y tomar decisiones para que sean capaces de identificar los problemas, generar alternativas, evaluarlas y elegir correctamente. Por último, los equipos necesitan gente que sepa escuchar, dar y recibir retroalimentación y solucionar conflictos, entre otras habilidades interpersonales.

Ningún equipo puede alcanzar su potencial de desempeño sin desarrollar estos tres tipos de habilidades. La combinación correcta es crucial. Demasiado de una de ellas a expensas de las otras resultará en un bajo desempeño del equipo.  Pero los equipos no necesitan tener todas las habilidades complementarias en su lugar desde el principio, ya que no es raro que uno o más miembros tomen la responsabilidad de aprender habilidades en las que el grupo pueda ser deficiente, permitiendo así que el equipo alcance su máximo potencial. en un software para gestion de recursos humanos podrás establecer las competencias y capacidades necesarias o requeridas de cada persona.

Personalidad
Esto puede trasladarse al comportamiento de grupo. Muchas de las dimensiones identificadas en el modelo de personalidad de los Cinco Grandes han mostrado su relevancia para la eficacia del equipo. Específicamente los equipos que califican más alto en niveles promedio de extroversión, agradabilidad, escrupulosidad y estabilidad emocional, tienden a recibir mejores evaluaciones por parte de los administradores por su desempeño en equipo.

Resulta muy interesante el hecho de que las pruebas indiquen que la variación en características de personalidad puede ser más importante que el promedio. Por ejemplo, mientras que mayores niveles promedio de escrupulosidad serían deseables, el mezclar miembros escrupulosos con otros que no lo son tanto, resulta en una disminución en el desempeño. Esto puede ser porque en tales equipos los miembros muy escrupulosos no sólo deben hacer sus propias tareas, sino que además deben realizar o rehacer las de los miembros que tienen una escrupulosidad baja. Puede ser también, porque tal diversidad puede llevar a sentimientos de inequidad en las contribuciones. Otro descubrimiento interesante relacionado con la personalidad es que “una manzana podrida puede echar a perder toda la cesta”. Un solo miembro al que le falte un nivel mínimo de, digamos, agradabilidad, puede afectar de manera negativa el desempeño de todo el equipo. Por lo tanto, si se incluye en un equipo una persona que tiene un nivel bajo de agradabilidad, escrupulosidad o extroversión, puede resultar en procesos internos tensos y en la disminución del desempeño general.

Asignación de roles y diversidad
Todos los equipos tienen diferentes necesidades y las personas que los integran deben ser seleccionadas para asegurarse de que el equipo tenga diversidad y que todos los diferentes roles estén cubiertos. Es posible identificar nueve roles de equipo potenciales. Los equipos de trabajo exitosos tienen a las personas que cubren estos roles y han seleccionado a la gente que puede desempeñarlos de acuerdo con sus habilidades y preferencias. Los administradores necesitan entender las fortalezas que cada individuo puede aportar a un equipo, seleccionar a los miembros con esas fortalezas en mente y distribuir las asignaciones de trabajo para que concuerden con los estilos preferidos de cada integrante. Al hacer que concuerden las preferencias individuales con los roles requeridos, la administración aumenta la probabilidad de que los miembros del equipo trabajen bien juntos. Los roles y puestos quedan perfectamente claros dentro de un software para gestion de recursos humanos.

Tamaño de los equipos
El presidente de AOL Technologies comenta que el secreto de un gran equipo es: “Piense en pequeño. Lo ideal es que su equipo tenga de siete a nueve integrantes”. Las pruebas respaldan su consejo. En general, los equipos más exitosos tienen menos de 10 integrantes y los expertos sugieren que se utilice el menor número de personas para llevar a cabo una tarea. Desafortunadamente, existe una tendencia recurrente en los administradores a equivocarse al hacer los equipos demasiado grandes. Mientras que un mínimo de cuatro o cinco personas es necesario para desarrollar la diversidad de puntos de vista y capacidades, los administradores parecen subestimar seriamente cómo los problemas de coordinación pueden incrementarse de manera geométrica al añadir miembros a un equipo. Cuando un equipo tiene un exceso de miembros, la cohesión y la responsabilidad mutua disminuyen, se incrementa el ocio social y cada vez más y más las personas hablan menos en relación con los demás. Por lo tanto, al diseñar equipos eficaces, los administradores deben tratar de mantenerlos por debajo de 10 integrantes, y si una unidad de trabajo natural es mayor y se desea un esfuerzo de equipo, entonces se debe considerar dividirla en subequipos.

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Flexibilidad de los miembros
Los equipos compuestos de individuos flexibles tienen integrantes que pueden realizar las tareas de los demás. Ésta es una ventaja en un equipo ya que mejora en mucho su adaptabilidad y lo hace menos dependiente de una sola persona. Por tanto, el seleccionar miembros que valoren la flexibilidad, y luego capacitarlos para que puedan hacer los trabajos de los demás, debe llevar después de un tiempo a un desempeño más alto del equipo.

Preferencias de los miembros
No a todos los empleados les gusta trabajar en equipo. Si tienen opción, muchos de ellos decidirán no hacerlo. Cuando a una persona que prefiere trabajar sola se le solicita ingresar a un equipo, existe una amenaza directa a la moral del mismo, y a la satisfacción del individuo. Esto sugiere que cuando se selecciona a los miembros de un equipo, se deben considerar las preferencias individuales tanto como las habilidades, personalidades y capacidades. Los equipos de alto desempeño es muy probable que que se compongan de personas que prefieren trabajar como parte de un grupo.

Contexto

Los cuatro factores contextuales que parecen estar relacionados de manera más significativa con el desempeño del equipo son contar con recursos adecuados, liderazgo efectivo, un clima de confianza y una evaluación del desempeño y sistema de recompensas que reflejen las contribuciones del equipo.

Recursos adecuados
Todos lo equipos de trabajo dependen de los recursos externos al grupo para sostenerlo. La escasez de recursos reduce de manera directa la capacidad del equipo para desempeñar su trabajo de manera eficaz. Como concluyó un grupo de investigadores, después de revisar los 13 factores potenciales relacionados con el desempeño del grupo, “tal vez una de las características más importantes de un grupo de trabajo eficaz es el apoyo que éste recibe de su organización”.
El apoyo consiste en información oportuna, tecnología, personal adecuado, motivación y ayuda administrativa. Los equipos deben recibir el apoyo necesario de la administra- ción y de toda la organización para poder tener éxito en alcanzar sus objetivos.

Liderazgo y estructura
Los miembros del equipo deben acordar quién hará qué cosa y asegurarse que todos los miembros contribuyan de manera equitativa al compartir la carga de trabajo. Además el equipo necesita determinar cómo se establecerán los programas, qué habilidades necesitan desarrollarse, cómo el grupo resolverá los problemas y cómo se tomarán y modificarán las decisiones. Se requiere de liderazgo y una estructura adecuada en el equipo para acordar sobre los aspectos específicos del trabajo y hacerlo concordar con las habilidades individuales. Esto, por cierto, puede ser proporcionado directamente por la administración o por los mismos miembros del grupo mientras cumplan con los roles de promotor, organizador, productor, conservador y de vínculo.

El liderazgo, por supuesto, no siempre es necesario. Como ejemplo, las pruebas indican que los equipos de trabajo autodirigidos frecuentemente tienen un mejor desempeño que aquéllos con líderes nombrados formalmente. Además, los líderes en ocasiones pueden obstruir el alto desempeño cuando interfieren con los equipos autodirigidos. En este tipo de equipos los miembros absorben muchas de las funciones típicamente ejercidas por los jefes.

En los equipos manejados tradicionalmente encontramos que dos factores parecen ser importantes al afectar el desempeño del equipo, las expectativas de su líder y su estado de ánimo. Los líderes que esperan cosas buenas de su equipo tienen mayor probabilidad de recibirlas. Como ejemplo, los pelotones militares con líderes que tenían altas expectativas desempeñaron un mejor papel en los entrenamientos que los pelotones de control. Además, los estudios han demostrado que los líderes que muestran un estado de ánimo positivo obtienen un mejor desempeño del equipo y una menor rotación.

Clima de confianza
Los miembros de los equipos eficaces confían unos en otros y demuestran también confianza en sus líderes.45 La confianza interpersonal entre los miembros del equipo facilita la cooperación, reduce la necesidad de vigilar el comportamiento de los empleados y crea un lazo entre los integrantes en la creencia de que los demás miembros del equipo no tomarán ventaja sobre ellos. Los miembros del equipo, por ejemplo, son más propensos a tomar riesgos y a exponer sus debilidades cuando creen que pueden confiar en el resto de los integrantes del equipo.
La confianza en el liderazgo es importante en cuanto a que permite al equipo estar dispuesto a aceptar y a comprometerse con las decisiones y metas de sus líderes.

Sistemas de evaluación de desempeño y recompensas – software para gestion de recursos humanos
¿Cómo se consigue que los miembros de un equipo sean a un tiempo responsables de manera individual y conjunta? El sistema tradicional de evaluación y recompensas orientado a lo individual deberá modificarse para reflejar el desempeño del grupo.

Las evaluaciones de desempeño individuales, salarios establecidos por hora, incentivos individuales y otras acciones similares, no son congruentes con el desarrollo de equipos de alto desempeño. Por lo tanto, además de evaluar y recompensar a los empleados por sus contribuciones individuales, la administración debe considerar evaluaciones de grupo, reparto de utilidades, un plan de ganancias compartidas, incentivos de pequeños grupos y otras modificaciones al sistema que refuercen el esfuerzo y el compromiso del equipo.

Proceso

La categoría final relacionada con la eficacia del equipo se refiere a las variables del proceso. Éstas incluyen el compromiso de cada integrante para un propósito común, el establecimiento de objetivos específicos del equipo, eficacia del equipo, un nivel manejable de conflicto y la minimización del ocio social.

Un propósito común
Los equipos eficaces tienen un propósito significativo en común que provee la dirección, el ímpetu y el compromiso a sus miembros. Este propósito es una visión más amplia que los objetivos específicos.

Los miembros de equipos exitosos invierten una gran cantidad de tiempo y esfuerzo en discutir, dar forma y coincidir en un propósito que les pertenece tanto de manera individual como de manera colectiva. Este propósito común, al ser aceptado por el equipo, se convierte en lo que equivaldría a la navegación celestial para el capitán de un barco, provee dirección y rumbo bajo cualquier circunstancia.

Estos objetivos específicos facilitan la comunicación clara y ayudan a los equipos a mantener su enfoque en la obtención de resultados.

Los objetivos de los equipos dentro del software para gestion de recursos humanos quedan claros para cada una de las personas o de los integrantes del equipo de trabajo.


Asimismo, de acuerdo con las investigaciones sobre los objetivos individua
les, los objetivos de equipo deben presentar un reto. Se ha encontrado que los objetivos difíciles elevan el desempeño de los equipos en cuanto al criterio por el que fueron establecidos. Por tanto, las metas de calidad tienden a incrementar la calidad, las metas de velocidad tienden a incrementar la velocidad, las metas de exactitud aumentan la exactitud, etcétera.

Eficacia de equipo
Los equipos eficaces tienen confianza en sí mismos, y en que pueden tener éxito. A esto le llamamos eficacia de equipo.

El éxito engendra éxito. Los equipos que han tenido éxito incrementan su creencia sobre el éxito futuro, lo cual a su vez los motiva a trabajar más duro.

¿Qué puede hacer la administración para incrementar la eficacia del equipo? Dos posibles opciones son ayudarlo a obtener pequeños logros y desarrollar habilidades. Los pequeños logros construyen la confianza del equipo. Conforme el equipo desarrolla una marca creciente de desempeño, también se incrementa la creencia colectiva de que los esfuerzos futuros llevarán al éxito. Además, los administradores deben considerar el proveer capacitación para mejorar las habilidades técnicas e interpersonales de los miembros del equipo. Cuantas más habilidades tengan los integrantes, mayor será la probabilidad de que el equipo desarrolle la confianza y la capacidad de actuar en consecuencia.

Niveles de conflicto
Los conflictos en las relaciones —aquellos que están basados en incompatibilidades interpersonales, tensiones y aversiones hacia los demás— casi por lo regular son disfuncionales. Sin embargo, cuando se trata de equipos que llevan a cabo actividades que no son rutinarias, los desacuerdos entre los integrantes por el contenido de las tareas, llamados conflictos de tareas, no son nocivos. De hecho, a menudo son benéficos porque disminuyen las probabilidades de que ocurra el pensamiento de grupo. Los conflictos de tareas estimulan la discusión, promueven la evaluación critica de los problemas y las opciones y pueden llevar a una mejor toma de decisiones de equipo. Por lo anterior, los equipos eficaces se caracterizan por un nivel apropiado de conflicto. Dentro del software para gestion de recursos humanos podrás documentar y resolver las causas de conflicto.

Ocio social
Aprendimos en el capítulo anterior que los individuos pueden esconderse dentro de un grupo. Ellos pueden caer en el ocio social a costa del esfuerzo del grupo, ya que sus contribuciones individuales no pueden ser identificadas. Los equipos eficaces socavan esta tendencia al hacerse ellos mismos responsables tanto a nivel individual como de equipo.

Los equipos exitosos hacen a sus miembros responsables tanto de manera individual como colectiva del propósito del equipo, objetivos y estrategias. Ellos tienen claro lo que es su responsabilidad individual y lo que es su responsabilidad conjunta.