¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS?

En la administración por objetivos (APO) se insiste en fijar de manera participativa metas que sean tangibles, verificables y mesurables. La idea no es nueva. De hecho, fue propuesta hace 50 años como medio de aprovechar las metas para motivar a las personas más que para controlarlas. En la actualidad, ninguna introducción a los conceptos básicos de la administración estaría completa sin una exposición de la APO.

Sin duda, el atractivo de la APO radica en que pretende convertir todos los objetivos generales de la organización en objetivos específicos para sus unidades e integrantes. La APO, para articular el concepto de objetivos, diseña un proceso en el que éstos se concatenan y difunden en la organización. El resultado es una jerarquía que vincula los objetivos de un nivel con los del siguiente. En cuanto a los empleados en lo individual, la APO provee objetivos específicos de desempeño personal.

Hay cuatro ingredientes comunes en los programas de APO: especificidad de las metas, toma participativa de decisiones, plazo explícito y retroalimentación sobre el desempeño.

Los objetivos de la APO deben ser enunciados concisos de lo que se espera lograr. Por ejemplo, no es adecuado declarar un mero deseo de recortar los costos, mejorar el servicio o aumentar la calidad. Estos deseos tienen que convertirse en objetivos tangibles que se puedan medir y evaluar. Éstos son ejemplos de objetivos específicos: recortar siete por ciento los costos del departamento, mejorar el servicio de modo que todos los pedidos por teléfono se procesen en el plazo de 24 horas de recibidos o aumentar la calidad manteniendo las devoluciones en menos de uno por ciento de las ventas.

Los objetivos de la APO no los decide unilateralmente el jefe y luego los impone a los empleados. La APO sustituye las metas impuestas con otras determinadas en forma colectiva. El gerente y los empleados las escogen juntos y se ponen de acuerdo sobre cómo van a medirlas.

Cada objetivo debe alcanzarse en un plazo definido, que por lo regular es de un trimestre, un semestre o un año. Así, gerentes y empleados tienen objetivos es- pecíficos y plazos estipulados para cumplirlos.

El último ingrediente de un programa de APO es la retroalimentación sobre el desempeño. La APO pretende dar una retroalimentación continua acerca del progreso hacia las metas. En términos ideales, se consigue haciendo comentarios constantes a los individuos para que vigilen y corrijan sus propios actos. Como complemento, los administradores hacen evaluaciones periódicas, cuando se revisan los avances.

APO y teoría de la fijación de metas

La teoría de la fijación de metas demuestra que las metas difíciles dan por resultado un nivel más alto de desempeño individual que las metas fáciles, que las metas difíciles específicas traen un mayor desempeño que la falta de metas o la meta generalizada de “hacer el mejor papel” y que la retroalimentación sobre el desempeño propio hace que éste sea más alto. Comparemos estos resultados con la APO.

La APO propone fijar metas específicas y dar retroalimentación. La APO implica, más que dictar, que las metas deben parecer asequibles. En concordancia con la teoría de la fijación de metas, la APO será más eficaz si las metas tienen una dificultad tal que obligan a la persona a esforzarse.

El único ámbito de posible desacuerdo entre la APO y la teoría de la fijación de metas se relaciona con el tema de la participación: la APO la recomienda, pero en la teoría de la fijación de metas se demuestra que, muchas veces, las metas asignadas a los subordinados funcionan igualmente bien. El principal beneficio de la participación es que estimula a los individuos para que establezcan metas más difíciles.

La APO en la práctica

¿Qué tan difundida está la APO? En las revisiones de los estudios realizadas para dar con la respuesta se indica que es una técnica popular. Hay programas de APO en muchas empresas, en organizaciones de atención médica, educativas, gubernamentales y no lucrativas.

La popularidad de la APO no debe tomarse como prueba de que siempre funciona. Hay varios casos documentados en los que se ha instituido pero no ha cumplido las expectativas de la dirección. Ahora bien, si se examinan estos casos se advierte que los problemas casi nunca radican en los componentes básicos de la APO, sino que la culpa es de factores como expectativas irreales sobre los resultados, falta de compromiso de la directiva y la incapacidad o indisposición de la administración para asignar las recompensas de acuerdo con la consecución de las metas. Los fracasos también obedecen a incompatibilidades culturales, como vimos en el capítulo anterior. Por ejemplo, Fujitsu acaba de descartar su programa de estilo APO porque la dirección concluyó que no coincidía con el acento que pone la cultura japonesa en aminorar los riesgos y en las metas a largo plazo.