CONFIANZA Y LIDERAZGO
La moral se desplomó en las oficinas corporativas de Chrysler a las afueras de Detroit por los comentarios del presidente de DaimlerChrysler Jurgen Schrempp. Cuando Daimler-Benz y Chrysler se fusionaron, Schrempp lo llamó una “fusión de iguales”, pero en el otoño de 2000 admitió que había mentido. Ahora dice que realmente nunca pretendió que las compañías unidas fueran iguales. De haber dicho la verdad —confiesa—, no se habría cerrado el trato ni habría podido convertir Chrysler en otra unidad operativa de Daimler. Con estas palabras, Schrempp diezmó cualquier confianza que hubiera tenido entre los empleados de Chrysler.
Como ilustra el ejemplo de DaimlerChrysler, la confianza es un atributo fundamental vinculado al liderazgo. Cuando la confianza se rompe, puede tener consecuencias graves en el desempeño de un grupo. En nuestra exposición de los rasgos en el capítulo 11 vimos que la honestidad y la integridad se encuentran entre las seis características que se relacionan constantemente con el liderazgo. Cada vez se hace más evidente que es imposible dirigir personas que no confían en uno.
Como dijo un autor: “Parte de la tarea de los líderes ha sido y sigue siendo trabajar con las personas para hallar y resolver problemas, pero que los líderes accedan a los conocimientos y la creatividad que se necesitan para solucionar los problemas depende de cuánto confíen en ellos. La confianza y la confiabilidad gradúan el acceso de los líderes al conocimiento y la cooperación”.
Cuando los seguidores confían en su líder, están dispuestos a hacerse vulnerables a los actos de éste, seguros de que no abusará de sus derechos e intereses. Es poco probable que los empleados admiren o sigan a alguien que consideran deshonesto o a quien crean que puede aprovecharse de ellos. Por ejemplo, la honestidad suele aparecer en los primeros lugares de las listas de las características que más admiran los trabajadores en sus líderes. “La honestidad es absolutamente esencial para el liderazgo. Si las personas van a seguir a alguien de buen grado, sea al campo de batalla o a la sala de juntas, primero quieren estar seguras de que es digno de su confianza.”
Ahora más que nunca la eficacia de gerentes y líderes depende de su capacidad de ganarse la confianza de sus seguidores. Por ejemplo, la reingeniería, los recortes de personal y la mayor contratación de trabajadores eventuales han socavado mucho la confianza de los empleados en la dirección. En una encuesta de trabajadores estadounidenses que abarcó todo ese país, se encontró que sólo la mitad confiaba en sus directores. En épocas de cambio e inestabilidad, la gente acude a las relaciones personales en busca de guías, y la calidad de estas relaciones está determinada en buena medida por la confianza. Además, las prácticas modernas de la administración, como el facultamiento y el uso de equipos de trabajo, exigen confianza para ser eficaces. Por último, desde luego, ha habido revelaciones sin precedente desde el otoño de 2001 sobre delitos cometidos por los directores de muchas grandes corporaciones estadounidenses. Los líderes de Enron, Adelphia Communications, WorldCom, Dynergy, Martha Stewart, Living Omnimedia, ImClone Systems y Tyco International fueron acusados de realizar diversas actividades (desde préstamos secretos y arreglos internos hasta manipulación de las cifras de utilidades para evadir impuestos) que sacudieron la confianza que tenían en ellos los empleados y los inversionistas, proveedores y clientes.