TIPOS DE EQUIPOS

TIPOS DE EQUIPOS

Los equipos pueden realizar una variedad de cosas como hacer productos, proveer servicios, negociar tratos, coordinar proyectos, ofrecer asesoría y tomar decisiones. Describiremos los cuatro tipos de equipos más comunes que es probable que usted encuentre en una organización: equipos de solución de problemas, equipos de trabajo autodirigidos, equipos multidisciplinarios y equipos virtuales.

Equipos de solución de problemas

Si echamos un vistazo a lo que sucedía hace 20 años, los equipos apenas empezaban a tener popularidad y la mayoría de ellos adoptaban una forma similar. Estos equipos normalmente estaban compuestos de cinco a 12 empleados del mismo departamento que trabajaban por hora y que dedicaban unas cuantas horas a la semana para discutir métodos para mejorar la calidad, la eficiencia y el clima laboral. A estos equipos les llamamos equipos de solución de problemas.

En los equipos de solución de problemas, los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias de cómo se pueden mejorar los métodos y procesos de trabajo. Sin embargo, rara vez se les da la autoridad de implementar de manera unilate- ral cualquiera de sus estrategias sugeridas.

Una de las aplicaciones más utilizadas por los equipos de solución de problemas en la década de 1980 fue la de círculos de calidad. Éstos son equipos de trabajo de ocho a 10 empleados y supervisores que tienen un área de responsabilidad compartida y que se reúnen de forma regular para discutir sus problemas de calidad, investigar las causas de los problemas, recomendar soluciones y tomar acciones correctivas.

Equipos de trabajo autodirigidos

Los equipos de solución de problemas estaban en el camino correcto pero no fueron suficientemente lejos en involucrar a los empleados en decisiones y procesos de trabajo. Esto llevó a experimentar con equipos verdaderamente autónomos que no sólo podían resolver problemas sino también implementar soluciones y tomar completa responsabilidad por los resultados.

Equipos de trabajo autodirigidos son grupos de empleados que llevan a cabo trabajos altamente relacionados o interdependientes y que se hacen cargo de muchas de las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Típicamente esto incluye planear y programar el trabajo, asignar tareas a los integrantes, llevar un control colectivo sobre el ritmo de trabajo, tomar decisiones operativas, ejercer acciones cuando hay problemas y trabajar de manera conjunta con los clientes y proveedores. Los equipos de trabajo totalmente autodirigidos incluso seleccionan a sus propios integrantes y entre ellos mismos evalúan su desempeño. Como resultado, las posiciones de supervisión toman una menor importancia y quizá hasta se puedan eliminar.

Una fábrica en la División Eaton Corp’s Aeroequip Global Hose, da un ejemplo de cómo los equipos autodirigidos están siendo utilizados en la industria. Esta fábrica, localizada en las Montañas Ozark de Arkansas, elabora mangueras hidráulicas usadas en camiones, tractores y otros equipos pesados.
En 1994, para mejorar su calidad y productividad, la administración de Eaton Aeroquip sacó la línea de ensamblado y organizó a sus 285 trabajadores en más de 50 equipos autodirigidos. Los trabajadores repentinamente fueron libres de participar en la toma de decisiones que antes estaba reservada sólo para la administración. Por ejemplo, ellos establecieron sus propios horarios, eligieron nuevos miembros, negociaron con proveedores, visitaron a los clientes y disciplinaron a los miembros que creaban problemas. ¿Y los resultados? Entre 1993 y 1999, el tiempo de respuesta a las preocupaciones de los clientes mejoró en un 99 por ciento, tanto los resultados de productividad como de manufactura se incrementaron en un 50 por ciento y el número de accidentes bajó a más de la mitad.

Xerox, General Motors, Coors Brewing, PepsiCo, Hewlett-Packard, Honey- well, M&M/Mars, Aetna Life e Industrial Light and Magic sólo son unos pocos nombres conocidos que han implementado equipos de trabajo autodirigidos. Se estima que alrededor del 30 por ciento de los patrones estadounidenses utilizan actualmente este tipo de equipos, y entre las empresas de mayor tamaño, probable- mente el número es cercano al 50 por ciento.

Las publicaciones de negocios están saturadas con artículos que describen las aplicaciones exitosas de equipos autodirigidos, pero debemos tener cierta precaución. Algunas organizaciones se han desilusionado con los resultados de los equipos autodirigidos. Por ejemplo, parece que no trabajan bien durante un proceso de recorte de personal. Los empleados a menudo visualizan que el cooperar con el concepto del equipo es en realidad una medida para ayudar a su propio verdugo. Las investigaciones generales sobre la efectividad de los equipos de trabajo autodirigidos no han sido uniformemente positivas. Más aún, aunque los individuos de los equipos tienden a reportar niveles superiores de satisfacción laboral, también a veces tienen un índice mayor de ausentismo y rotación. Las inconsistencias en los hallazgos sugieren que la efectividad de los equipos autodirigidos depende de la situación. Además de los recortes de personal, factores como la fuerza y constitución de las normas del equipo, el tipo de tareas que el equipo debe realizar y la estructura de remuneración, pueden influenciar significativamente qué tan bien se desempeña el equipo. Finalmente, se debe tener cuidado al implementar estos equipos de manera global. Por ejemplo, las pruebas nos indican que este tipo de equipos no ha tenido éxito en México, en gran medida debido a la baja tolerancia a la ambigüedad e incertidumbre en esa cultura, junto con el fuerte respeto que los empleados tienen por la autoridad jerárquica.

Equipos multidisciplinarios

Custom Research Inc., una empresa de investigación de mercados localizada en Minneapolis, había estado organizada históricamente en departamentos funcionales, pero los directivos concluyeron que éstos no estaban cubriendo las necesidades de cambio de los clientes de la empresa. Por lo tanto, la administración reorganizó a sus 100 empleados en equipos encargados de manejar cuentas. La idea era la de tener todos los aspectos relacionados con un cliente organizados por un equipo más que por departamentos separados. El objetivo era mejorar la comunicación y el seguimiento del trabajo, que llevaría a incrementar la productividad y a tener más clientes satisfechos.

La reorganización de Custom Research ilustra el uso de equipos multidisciplinarios. Éstos son equipos formados por empleados de un nivel jerárquico similar, pero de diferentes áreas de trabajo, que se juntan para cumplir una tarea.

Muchas organizaciones han utilizado grupos horizontales y sin fronteras por décadas. Por ejemplo, la empresa IBM creó una enorme fuerza de trabajo en la década de 1960 constituida por empleados de diferentes departamentos de la empresa, para desarrollar su altamente exitoso Sistema 360. Una fuerza de trabajo no es otra cosa que un equipo multidisciplinario temporal. De forma similar, los comités compuestos por miembros de todas las líneas departamentales son otro ejemplo de los equipos multidisciplinarios. Sin embargo, la popularidad de estos equipos aumentó significativamente a fines de la década de 1980. Por ejemplo, la mayoría de los fabricantes de automóviles, incluyendo Toyota, Honda, Nissan, BMW, GM, Ford y Daimler Chrysler, utilizan en la actualidad este tipo de equipos para coordinar proyectos complejos. La Harley-Davidson se apoya en equipos multidisciplinarios específicos para dirigir cada línea de sus motocicletas. Estos equipos incluyen a empleados de Harley del área de diseño, manufactura y compras, así como representantes de sus proveedores externos más importantes. IBM utiliza aún de forma temporal los equipos multidisciplinarios. Por ejemplo, entre noviembre de 1999 y junio de 2000, los directivos de esta empresa seleccionaron a 21 empleados de un total de 100,000 del área de tecnología de información para pedirles que hicieran recomendaciones de cómo la empresa podría acelerar los proyectos y sacar más rápido los productos al mercado. Estos 21 miembros fueron seleccionados porque tenían una característica en común: todos habían encabezado proyectos que se movían rápidamente. El Equipo de Velocidad, como se les conocería, estuvo ocho meses intercambiando experiencias, examinando las diferencias entre los proyectos rápidos y los lentos, y después de un tiempo generaron una serie de recomendaciones de cómo acelerar los proyectos de IBM.

Los equipos multidisciplinarios son un medio eficiente para permitirle a las personas de diferentes áreas dentro de una organización (o incluso entre organizaciones), intercambiar información, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas, y coordinar proyectos complejos. Sobra decir que los equipos multidisciplinarios no son fáciles de manejar. En sus etapas tempranas de desarrollo, a menudo se consume mucho tiempo mientras los miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Toma tiempo construir confianza y trabajo en equipo, sobre todo entre personas con diferentes antecedentes y diferentes experiencias y perspectivas.

Equipos virtuales

Los equipos antes estudiados hacen su trabajo cara a cara; los equipos virtuales usan la tecnología computacional para aglutinar a los miembros físicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo común. Además permiten a las personas colaborar en la red, usando conexiones de comunicación como las redes de área extensa, videoconferencias o correo electrónico, ya sea que les separe una pared o un continente.

Estos equipos pueden hacer lo mismo que hacen los demás equipos, como intercambiar información, tomar decisiones, completar tareas, y además incluir miembros de la misma organización o conectarlos con empleados de otras organizaciones, por ejemplo, proveedores o socios. Pueden reunirse por pocos días para solucionar un problema, unos meses para completar un proyecto o existir de manera permanente.

Los tres factores primarios que marcan la diferencia entre los equipos virtuales y los de cara a cara son:

1. La ausencia de expresiones paraverbales y no verbales.
2. Un contexto social limitado
3. La capacidad de superar las limitaciones de tiempo y espacio.

En conversaciones cara a cara, las personas utilizan expresiones paraverbales  y no verbales. Todas estas expresiones ayudan a mejorar la comunicación al proveer un mayor significado, pero no están disponibles en comunicaciones a través de la red. A menudo los equipos virtuales sufren de menor compenetración social y menos interacción directa entre sus miembros, ya que no les es posible duplicar el toma y daca de las discusiones cara a cara. Especialmente cuando los miembros no se han presentado personalmente, los equipos virtuales tienden a estar más orientados hacia su tarea y a intercambiar menos información social y emocional. Por tanto, no es de sorprender que los miembros de un equipo virtual reporten una menor satisfacción con el proceso de interacción del grupo que los equipos que se ven cara a cara. Finalmente, los equipos virtuales pueden llevar a cabo su trabajo aun si los miembros están separados por miles de kilómetros y una docena o más de husos horarios. Esto permite que trabajen juntas personas que de otro modo tal vez nunca podrían hacerlo.

Compañías como Hewlett-Packard, Boeing, Ford, VeriFone, y la Royal Dutch/- Shell se han convertido en empresas que utilizan mucho los equipos virtuales. VeriFone, por ejemplo, es una empresa californiana productora de máquinas registradoras computarizadas que leen la información de tarjetas de crédito. El uso de equipos virtuales permite a sus 3,000 empleados, ubicados alrededor del mundo, trabajar juntos en proyectos de diseño, planes de marketing y en hacer presentaciones de ventas. Más aún, VeriFone ha descubierto que los equipos virtuales dan fuertes alicientes a la gente que quiere trabajar en la empresa. “No establecemos requisitos de reubicación a los empleados, si a una persona le gusta vivir en Colorado y puede llevar a cabo su trabajo en espacio virtual, eso no nos intimida”, comenta el vicepresidente de VeriFone.