EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

¿Estudiaría de otra manera o sus empeños serían otros en una materia de la universidad si la calificación fuera aprobatoria o reprobatoria en lugar de las calificaciones graduadas usuales? Cuando le pregunto a estudiantes, por lo regular su respuesta es afirmativa. Me dicen que estudian más si están en juego las calificaciones graduadas. Además, explican que cuando toman una materia que se aprueba o reprueba, hacen apenas lo suficiente para pasarla.

Este resultado ilustra la influencia de los sistemas de evaluación en el comportamiento. En la universidad, los principales determinantes de su conducta en clase y la intensidad de sus estudios fuera de clase son los criterios y las técnicas de que se vale su profesor para evaluar el rendimiento de usted. Desde luego, lo que se aplica en el contexto universitario también compete a los empleados en el trabajo. En esta sección mostraremos que la elección de un sistema de evaluación del desempeño y la forma de aplicarlo son un elemento importante que influye en el comportamiento de los empleados.

PROPÓSITO DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

En las organizaciones, la evaluación del desempeño cumple varios fines. La administración evalúa para tomar decisiones generales de recursos humanos. Las evaluaciones arrojan datos para tomar decisiones importantes como ascensos, transferencias y despidos. Identifican la necesidades de capacitación y desarrollo. Señalan las habilidades y facultades de los empleados que ya son inadecuadas pero que pueden remediarse con programas a la medida. Las evaluaciones de desempeño sirven como criterio para validar los programas de selección y desarrollo. Mediante evaluaciones se detectan los empleados recién contratados que tienen un mal desempeño. Del mismo modo, se determina la eficacia de los programas de capacitación y desarrollo evaluando el desempeño de los empleados participantes. Las evaluaciones también cumplen el propósito de retroalimentar a los empleados sobre cómo ve la organización su desempeño. Más aún, las evaluaciones de desempeño se usan como base para distribuir las recompensas. Muchas veces, las evaluaciones determinan las decisiones sobre quién se merece un aumento y otras recompensas.

Todas estas funciones de las evaluaciones del desempeño son importantes. Ahora bien, su importancia para nosotros depende del punto de vista que adoptemos. Varias son relevantes para las decisiones de la administración de recursos humanos, pero a nosotros nos interesa el comportamiento organizacional y por eso nos ocuparemos de las evaluaciones del desempeño en cuanto que son un mecanismo para retroalimentar y como determinantes de la distribución de recompensas.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y MOTIVACIÓN

Un componente central del modelo es el desempeño, particularmente en su relación con el esfuerzo y con las remuneraciones.

Pero ¿qué define al desempeño? En el modelo de las expectativas, es la evaluación del desempeño del individuo. Para aumentar al máximo la motivación, las personas tienen que percibir que su esfuerzo les trae una evaluación favorable, la que a su vez trae las recompensas que aprecian.

De acuerdo con el modelo de motivación de las expectativas, si no están claros los objetivos que deben alcanzar los empleados, si los criterios para medirlos son vagos y si a los empleados les falta confianza en que sus esfuerzos les ganarán una valoración satisfactoria de su desempeño o si creen que la organización entregará una recompensa insuficiente cuando consigan sus objetivos de desempeño, podemos anticipar que trabajarán por debajo de sus posibilidades.

En el mundo real de las organizaciones, una explicación de por qué muchos empleados no están motivados es que su proceso de evaluación del desempeño es más político que objetivo. Muchos gerentes subordinan la exactitud objetiva a intereses personales, como manipular las evaluaciones para conseguir los resultados que quieren.

¿QUÉ EVALUAMOS?

Los criterios que elige la administración al evaluar el desempeño de los empleados tienen una influencia notable en lo que hacen los trabajadores.

En una agencia pública de colocaciones, que atiende a trabajadores en busca de empleo y patrones en busca de empleados, se evaluaba a los entrevistadores de acuerdo con el número de entrevistas que realizaron. En congruencia con la tesis de que los criterios de evaluación influyen en la conducta, los entrevistadores hacían hincapié en el número de entrevistas y no en la colocación de empleados en los puestos.

Un asesor administrativo especializado en investigación policíaca observó que en una comunidad, los agentes se presentaban al cuartel para el cambio de turno, abordaban las patrullas, transitaban por la arteria principal del pueblo y la recorrían una y otra vez a toda velocidad durante todo su turno. Evidentemente, este patrullaje apresurado tenía poco que ver con el buen trabajo policiaco, pero resultó un comportamiento lógico cuando el asesor se enteró de que el ayuntamiento medía la eficacia de la policía con el kilometraje de sus vehículos.

Estos ejemplos muestran la importancia de los criterios en la evaluación del desempeño, los que llevan a la pregunta sobre qué debe evaluar la administración.

Los tres criterios más populares son los resultados de las tareas, los comportamientos y los rasgos de los individuos.

RESULTADOS DE LAS TAREAS

Si cuentan más los fines que los medios, la administración debe evaluar los resultados de las tareas de los empleados. Así, un gerente de planta sería evaluado con criterios como las cantidades producidas, desperdicios generados y costo por unidad de producción. Del mismo modo, un vendedor sería evaluado por el volumen general de ventas en su territorio, el incremento de las ven- tas en moneda y el número de nuevas cuentas conseguidas.

CONDUCTAS

En muchos casos es difícil identificar resultados concretos que puedan atribuirse a las actividades de un empleado. Esto es cierto sobre todo con el personal de puestos de asesoría o apoyo y con individuos cuyos trabajos son parte intrínseca de un esfuerzo de grupo. En este último caso, el desempeño del grupo podría evaluarse con facilidad, pero sería difícil o imposible determinar la contribución de cada miembro. En estas situaciones, no es extraño que la administración evalúe el comportamiento de los empleados. Si retomamos los ejemplos anteriores, las conductas del gerente de planta que podrían servir para fines de evaluación del desempeño serían la puntualidad para entregar sus informes mensuales o su estilo de liderazgo. Las conductas pertinentes de los vendedores serían el promedio de los contactos de ventas hechos en el día o los permisos por enfermedad acumulados en el año. Observe que estas conductas no tienen que limitarse a las que se relacionan directamente con la productividad. Ayudar a los demás, hacer sugerencias de mejoras y ofrecerse como voluntario para realizar más deberes acrecientan la eficacia de grupos y organizaciones. Por tanto, no sólo es lógico incluir factores subjetivos o contextuales en una evaluación del desempeño (siempre que contribuyan a la eficacia de la organización), sino que también mejora la coordinación, el trabajo en equipo y el rendimiento general de la empresa.

RASGOS

Los criterios más débiles, pero aún así muy usados en las organizaciones, son las características de los individuos. Decimos que son más débiles que los resultados de las tareas o que las conductas porque son los más ajenos al desempeño laboral en sí. Rasgos como “tener una buena actitud”, “mostrar confianza”, “ser confiable”, “parecer ocupado” o “poseer un cúmulo de experiencia” pueden o no pueden relacionarse con unos resultados positivos de las tareas, pero sólo los ingenuos ignorarían la realidad de que estos rasgos se toman a menudo en las organizaciones como criterio para evaluar el desempeño de los empleados.

¿QUIÉN DEBE EVALUAR?

¿Quién debe evaluar el desempeño de los empleados? La respuesta obvia sería que su jefe inmediato. Por tradición, la autoridad de un superior incluye evaluar el de- sempeño de los subordinados. La razón es que, como los jefes son los responsables del desempeño de sus empleados, es lógico que sean ellos quienes lo evalúen. Pero esta lógica quizá sea falaz, pues acaso otros realizarían mejor este cometido.

Superior inmediato Casi todas las evaluaciones del desempeño en los niveles inferiores y medios de la organización las realizan los jefes inmediatos de los empleados. Sin embargo, varias organizaciones comienzan a aceptar los inconvenientes de esta forma de evaluación. Por ejemplo, muchos jefes no se sienten calificados para evaluar las contribuciones peculiares de cada uno de sus empleados. Otros resienten que se les pida “jugar a Dios” con la carrera de sus empleados. Además, como tantas empresas funcionan ahora con equipos, teleconmutación y otros medios de organización que separan a los jefes de sus empleados, el superior inmediato tal vez no sea el juez más confiable del desempeño de los empleados.

Compañeros Las evaluaciones de los compañeros son una de las fuentes más confiables de datos sobre el desempeño. ¿Por qué? En primer lugar, los compañeros están cerca de la acción. El trato diario les da un panorama general del desempeño que tiene un empleado en su puesto. Segundo, hacer que los compañeros sean los calificadores produce varios juicios independientes. Un jefe ofrece una única evaluación, mientras que los compañeros suman varias. Además, el promedio de varias calificaciones es más confiable que una sola evaluación. En el aspecto negativo, las evaluaciones de los compañeros pueden presentar los problemas de la falta de disposición de los colegas para calificarse y de las tendencias que resultan de amistades y animosidades.

Autoevaluación Pedir a los empleados que evalúen su propio desempeño con- cuerda con los valores de autodirección y facultamiento. Las autoevaluaciones son muy favorecidas por los propios empleados, aminoran su recelo por el proceso de evaluación y son vehículos excelentes para estimular el análisis del desempeño laboral entre trabajadores y superiores. Ahora bien, como se imaginará, tienen el problema de una valoración inflada y tendencias interesadas. Más aún, las autoevaluaciones concuerdan poco con las calificaciones dadas por los superiores. A causa de estos inconvenientes graves, las autoevaluaciones se prestan mejor para temas de desarrollo que para fines de valoración.

Subordinados inmediatos La cuarta fuente de evaluaciones son los subordinados inmediatos del empleado. Los defensores del método afirman que concuerda con las tendencias recientes a fomentar la honestidad, franqueza y facultamiento en el centro de trabajo.

Las evaluaciones de los subordinados inmediatos proveen información fidedigna y detallada sobre el comportamiento de un jefe porque tienen contactos frecuentes con él. El problema evidente de esta forma de calificación es el miedo a las represalias de jefes a quienes se da una evaluación desfavorable. Por tanto, el anonimato de los empleados es crucial para que sus evaluaciones sean precisas.

Evaluaciones de 360 grados El último método de valoración del desempeño son las evaluaciones de 360 grados, 52 con las que se consigue una retroalimentación de parte de todo círculo de contactos que tenga un empleado, desde el personal de correo interno hasta los clientes, jefes y colegas. Las evaluaciones pueden ser de tres o cuatro a 25; en la mayoría de las organizaciones se recogen de cinco a 10 por cada empleado.

En una encuesta reciente se mostró que aproximadamente 12 por ciento de las organizaciones estadounidenses aplican programas de 360 grados, pero la tendencia se acentúa. Actualmente, las compañías que siguen el método incluyen Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, Honeywell, UPS, Sprint, AT&T y W.L. Gore & Associates.

¿Cuál es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados? Se prestan bien para las organizaciones que han optado por los equipos de trabajo, participación de los empleados y programas de administración de la calidad. Al recurrir a la retroalimentación de compañeros, clientes y subordinados, estas organizaciones esperan incitar en sus trabajadores un sentimiento más agudo de participación en el proceso de revisión y obtener una imagen más fidedigna de su desempeño. Sobre este último punto, las evaluaciones de 360 grados son congruentes con las pruebas de que el desempeño de los empleados varía de acuerdo con el contexto y que la gente se comporta de manera distinta con diferentes entidades. Por tanto, recurrir a diversas fuentes sirve para captar mejor esta variedad de conductas.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

En las secciones anteriores explicamos qué evaluamos y quién debe evaluar. Ahora nos preguntamos cómo evaluamos el desempeño de los empleados; es decir: ¿cuáles son las técnicas de evaluación? En esta sección revisamos los principales métodos de evaluación del desempeño.

Textos escritos Quizá el método más simple de evaluación consiste en redactar un texto en el que se describan fuerzas y debilidades de un empleado, desempeño anterior, potencial y sugerencias para mejorar. La realización de estos textos no requiere formas complicadas ni mucha capacitación; pero los resultados hacen patente la capacidad del redactor. Una evaluación buena o mala puede estar determinada tanto por las destrezas de escritura del evaluador como por el nivel real de desempeño de los empleados.

Incidentes críticos Los incidentes críticos enfocan la atención del evaluador en las conductas que son cruciales para marcar una diferencia entre realizar el trabajo bien o realizarlo mal. Esto es, el evaluador escribe anécdotas de lo que hizo el empleado que fue particularmente eficaz o ineficaz. Aquí la clave es que sólo se refieran comportamientos específicos, y no rasgos de personalidad definidos vagamente. Una lista de incidentes críticos proporciona un conjunto rico de ejemplos con el cual mostrar al empleado las conductas que son deseables y aquellas que requieren mejorar.

Escalas de calificación gráfica Uno de los métodos de evaluación más antiguos y populares son las escalas de calificación gráfica, en las que se toma nota de diversos factores de desempeño, como cantidad y calidad del trabajo, extensión de los conocimientos, cooperación, lealtad, asistencia, honestidad e iniciativa. Enseguida, el evaluador repasa la lista y califica cada elemento con escalas de puntos, que por lo regular son cinco; por ejemplo, el factor conocimientos del trabajo podría recibir una calificación de 1 (“mal informado sobre los deberes del trabajo”) o 5 (“tiene un dominio completo de todas las fases del trabajo”).

¿Por qué son tan populares las escalas de calificación? Aunque no proporcionan una información tan exhaustiva como los textos escritos o los incidentes críticos, se requiere menos tiempo para prepararlas y aplicarlas. También aceptan análisis cuantitativos y comparaciones.

Escalas de calificación articuladas en la conducta Las escalas de calificación articuladas en la conducta (ECAC) combinan los principales elementos de los métodos del incidente crítico y la escala de calificación gráfica: el evaluador califica a los empleados de acuerdo con los elementos de un continuo, pero los puntos son ejemplos de conductas en el puesto, más que descripciones generales o rasgos.

Las ECAC especifican comportamientos laborales definidos, observables y mesurables. Ejemplos de las ilustraciones de conducta laboral y dimensiones de desempeño se encuentran pidiendo a los participantes que den ilustraciones específicas de procederes eficaces e ineficaces relacionados con cada una de estas dimensiones. A continuación, los ejemplos se convierten en un conjunto de di- mensiones, cada una con grados variables de desempeño. Los resultados de este proceso son descripciones conductuales como prevé, planea, ejecuta, resuelve los problemas inmediatos, ejecuta las órdenes y maneja las situaciones de emergencia.

Comparaciones forzadas Las comparaciones forzadas evalúan el desempeño de un individuo en comparación con el de otro. Se trata de una medición relativa. Las tres comparaciones más populares son la jerarquía en el grupo, la clasificación de individuos y la comparación en pares.

La jerarquía en el grupo consiste en que un evaluador coloca a los empleados en una clasificación especial, como en el quinto superior o el segundo quinto. Este método se usa para recomendar estudiantes en los posgrados. Se pregunta a los evaluadores si un estudiante se encuentra en el primer cinco por ciento de su clase, el siguiente cinco por ciento, el siguiente 15 por ciento, etc. Pero cuando lo utilizan los administradores para evaluar a los empleados, se ocupan de todos sus subordinados. Por tanto, si un calificador tiene 20 empleados, sólo cuatro se encuentran en el cinco por ciento superior y, desde luego, cuatro deben relegarse al cinco por ciento inferior.

En el método de la clasificación de individuos se ordena a los empleados del mejor al peor. Si un jefe tiene que evaluar a 30 empleados, se supone que la diferencia entre el primero y el segundo es la misma que entre el vigésimo primero y el vigésimo segundo. Aunque algunos empleados estén muy agrupados, el método no acepta empates. El resultado es un ordenamiento nítido de los empleados, del que mejor se desenvuelve al de peor desempeño.

En el método de la comparación en pares se compara a cada empleado con cada uno de los demás y se califica como mejor o peor. Después de hacer todas las comparaciones, se asigna a cada empleado una calificación sinóptica basada en el número de puntuaciones superiores que consigue. Este método garantiza que cada empleado sea comparado con todos los demás, pero es evidente que se vuelve inmanejable si se comparan muchos empleados.

Las comparaciones de varias personas pueden combinarse con alguno de los otros métodos para fundir lo mejor de las medidas absolutas y las relativas. Por ejemplo, en estudios recientes efectuados en las mejores universidades estadounidenses se han encontrado pruebas abundantes de calificaciones infladas.55 En un año reciente, 46 por ciento de todas las calificaciones de licenciatura en Harvard fueron las más altas. En Princeton, 43 por ciento de las calificaciones estuvieron en este caso y sólo 12 por ciento se encontraron en el nivel medio. Una forma en que estas universidades pueden enfrentar el problema sería pedir a los maestros que además de la calificación absoluta incluyeran datos relativos al tamaño y ordenamiento del grupo. Así, un posible patrón o una escuela de posgrado considerarían a dos estudiantes que sacaron la mejor calificación en la clase de geología física y sacarían conclusiones muy diferentes de ellos si junto a la calificación de uno dijera “clasificó segundo de 26” y junto a la calificación del otro, “decimocuarto de 30”. Relativamente hablando, el primer estudiante se desempeñó mejor que el segundo.

SUGERENCIAS PARA MEJORAR LAS EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO

El proceso de evaluación del desempeño puede ser un campo minado de problemas. Por ejemplo, los evaluadores cometen errores por indulgencia, semejanza y por el efecto del halo, o aprovechan el proceso para fines de carácter político. Inflan inconscientemente las evaluaciones (indulgencia), subestiman el desempeño (severidad) o toleran que una característica ejerza una influencia indebida en la evaluación de otras características (efecto del halo). Algunos influyen en sus evaluaciones al favorecer inconscientemente a quienes tienen características y rasgos similares a ellos mismos (error de similitud). Y por supuesto, algunos evaluadores consideran que el proceso es una oportunidad política para premiar o castigar abiertamente a los empleados que les gustan o disgustan. Aunque no hay protecciones que garanticen evaluaciones precisas del desempeño, las siguientes sugerencias ayudan bastante a que el proceso sea más objetivo y justo.

Destaque los comportamientos más que los rasgos Muchos rasgos que se consideran relacionados con el buen desempeño pueden no estarlo en realidad. Por ejemplo, el sentido común dictaría que características como lealtad, iniciativa, valor, confiabilidad y expresividad son atractivas en los empleados. Pero la pregunta pertinente es si quienes tienen una calificación elevada en estas características se desempeñan mejor que los otros. Esta pregunta no tiene una respuesta fácil. Sabemos que hay empleados con estas dotes y que sin embargo su rendimiento es escaso y podemos encontrar otros que son excelentes trabajadores pero no tienen calificaciones altas en estas características. Nuestra conclusión es que si bien los administradores aprecian rasgos como la lealtad y la iniciativa, no hay pruebas de que equivalgan a un buen desempeño en una muestra grande de trabajos.

Otro inconveniente de la evaluación por rasgos es el juicio en sí. ¿Qué es “lealtad”? ¿Cuándo un empleado es “confiable”? Quizá lo que usted considere “lealtad” no lo sea para mí. Por tanto, en esta evaluación se da el problema de que no hay acuerdo entre los calificadores.

Lleve un diario de conductas del desempeño Los diarios ayudan a los evaluadores a organizar mejor la información en su memoria. Las pruebas indican que si se lleva un diario de incidentes críticos de cada empleado, las evaluaciones son más precisas y menos proclives a errores de calificación. Por ejemplo, los diarios reducen los errores por indulgencia y por el efecto del halo porque alientan al evaluador a enfocarse en las conductas relacionadas con el desempeño en lugar de los rasgos.

Recurra a varios evaluadores A medida que haya más evaluadores, aumenta la probabilidad de conseguir una información más fidedigna. Si los errores de los calificadores siguen una curva normal, recurrir a más evaluadores hará que la mayoría se concentren en la mitad de la distribución. Este método es el que se aplica en las competencias deportivas de clavados o gimnasia. Un grupo de jueces califica las ejecuciones, se eliminan las calificaciones más alta y más baja y la puntuación final se forma con las calificaciones restantes. La lógica de tener varios jueces se aplica también a las organizaciones.

Si un empleado ha tenido 10 supervisores, de los cuales nueve lo calificaron de excelente y uno de malo, podemos desechar el valor de la evaluación mala. Por tanto, si se traslada a los empleados por la organización para que obtengan varias evaluaciones o si se recurre a varios evaluadores (como en las evaluaciones de 360 grados), aumentamos la probabilidad de tener evaluaciones más válidas y confiables.

Evalúe selectivamente Los calificadores deben evaluar solamente en aquellas áreas en las que tengan algún dominio. Si hacen sus evaluaciones nada más en las dimensiones en las que tienen una mejor posición para calificar, aumenta el acuerdo entre calificadores y la validez del proceso. En esta metodología también se reconoce que en los diversos niveles de la organización se dan orientaciones distintas hacia los empleados y se observan en contextos diferentes. Por tanto, en general recomendaríamos que los evaluadores se encuentren lo más cerca posible, en términos del nivel organizacional, de los individuos evaluados. Por el contrario, cuantos más niveles separen al evaluador del evaluado, menos posibilidades hay de que aquél contemple la conducta de éste y, lo que no sorprende, mayores las probabilidades de cometer inexactitudes.

Capacite a los evaluadores Si no puede conseguir buenos evaluadores, la alternativa es formarlos. Hay pruebas sustanciales de que capacitar a los evaluadores los hace calificadores más precisos.

Los errores comunes por indulgencia y por el efecto del halo se reducen o eliminan en talleres en los que los administradores practican observando y calificando comportamientos. Estos talleres duran de uno a tres días, pero no siempre es necesario destinar muchas horas a la capacitación. Se ha citado un caso en el que los errores por indulgencia y por el efecto del halo disminuyeron inmediatamente después de exponer a los evaluadores a sesiones explicativas de capacitación que duraron nada más que cinco minutos. Pero los efectos de la capacitación disminuyen con el tiempo, lo que plantea la necesidad de sesiones periódicas de refrescamiento.

Someta a los empleados a un proceso justo El concepto de proceso justo puede aplicarse a las evaluaciones para aumentar la impresión de los empleados de que son tratados con justicia. Tres elementos caracterizan los sistemas de proceso justo:

Se explica con claridad a los individuos lo que se espera de ellos.
Las pruebas que conciernan a una infracción supuesta se desahogan en una audiencia justa en la que los afectados puedan responder.
La decisión final se basa en las pruebas y no en prejuicios.

Hay datos suficientes de que los sistemas de evaluación faltan al proceso justo de los empleados porque la retroalimentación que se les da es esporádica y relativamente general, se les aceptan pocas aportaciones al proceso de la evaluación y se cuelan a sabiendas prejuicios en las calificaciones del desempeño. Sin embargo, cuando el proceso debido es parte del sistema de evaluación, los empleados manifiestan reacciones más positivas, perciben los resultados como más exactos y expresan más intenciones de quedarse en la empresa.

CÓMO DAR RETROALIMENTACIÓN SOBRE EL DESEMPEÑO

Para muchos administradores, pocas actividades son más desagradables que dar a sus empleados retroalimentación sobre su desempeño. De hecho, pasan por alto esta responsabilidad a menos que los presionen las políticas y controles de la organización.

¿A qué obedece la renuencia a dar retroalimentación sobre el desempeño? Al parecer, hay por lo menos tres razones. En primer lugar, los administradores se sienten incómodos de discutir directamente con los empleados las fallas en su desempeño. Dado que prácticamente todos los empleados pueden mejorar en algunos aspectos, los administradores temen una confrontación si presentan comentarios negativos. Esto incluso se aplica cuando las personas tienen que hacer comentarios negativos sobre una computadora. Bill Gates cuenta que Microsoft realizó un proyecto en el que los usuarios tenían que calificar su experiencia con las computadoras. “Cuando hacíamos que la misma computadora en la que habían trabajado los usuarios les pidiera una evaluación de su desempeño, las respuestas tendían a ser positivas. Pero cuando hacíamos que una segunda computadora les pidiera a los mismos individuos que evaluaran su trabajo con la primera máquina, eran mucho más críticos. Su renuencia a criticar a la primera computadora ‘en su cara’ diría que no querían lastimar sus sentimientos, aunque sabían que sólo era una máquina.” En segundo lugar, muchos empleados se ponen a la defensiva cuando se señalan sus puntos flacos. En lugar de aceptar la retroalimentación como observaciones constructivas y como un punto de partida para mejorar el desempeño, algunos arrojaban dudas sobre la evaluación y criticaban al jefe o echaban la culpa a otros. Por ejemplo, en una encuesta de 151 gerentes de área en Filadelfia se encontró que 98 por ciento fueron objeto de alguna clase de agresión después de dar a los empleados evaluaciones negativas. Por último, los empleados hacen una evaluación inflada de su propio desempeño. En términos de estadística, la mitad de todos los empleados deben tener un desempeño por debajo de la media, pero las pruebas son de que el empleado promedio calcula su rendimiento alrededor del percentil 75.66 Así, incluso cuando los administradores dan buenas noticias, es probable que los empleados no las consideren suficientemente buenas.

La solución al problema de la retroalimentación sobre el desempeño no es ignorarlo, sino enseñar a los gerentes a celebrar sesiones constructivas de retroalimentación. Una revisión fructífera, en la que el empleado percibe que la evaluación es justa, su jefe es sincero y el ambiente es constructivo, puede terminar con el trabajador animado, informado sobre los aspectos de su desempeño que necesita mejorar y decidido a corregir sus deficiencias. Además, la revisión del desempeño debe estar diseñada más como una actividad de asesoría que como un juicio, lo que se consigue haciendo que la revisión se desenvuelva a partir de la propia autoevaluación del empleado.

CÓMO SE HACEN LAS EVALUACIONES DE LOS EQUIPOS

Los conceptos de la evaluación del desempeño se han ideado pensando casi exclusivamente en individuos, según la convicción arraigada de que los individuos son los ladrillos básicos con que se construyen las organizaciones. Pero como hemos dicho a lo largo del libro, cada vez más organizaciones se reestructuran en equipos. ¿Cómo se evalúa el desempeño en estas organizaciones? Se han dado cuatro sugerencias para diseñar un sistema que sustente y mejore el desempeño de los equipos.

Vincule los resultados del equipo a las metas de la organización. Es importante hallar medidas para las metas principales que se supone debe alcanzar el equipo.
Comience con los clientes del equipo y los procesos de trabajo que éste sigue para satisfacerlos. El producto final que recibe el cliente puede evaluarse en términos de los requisitos de los consumidores. Las transacciones entre equipos pueden evaluarse de acuerdo con la entrega y la calidad. Las etapas del proceso pueden evaluarse por desperdicios y ciclos de tiempos.
Mida el desempeño del equipo y de los individuos. Defina las funciones de cada in- tegrante por las realizaciones que respaldan los procesos de trabajo del equipo. Luego evalúe la contribución de cada uno y el desempeño general del equipo. Recuerde que las capacidades de los individuos son necesarias para el éxito del equipo pero no bastan para su buen desempeño.
Instruya al equipo para que fije sus propias medidas. Pedir al equipo que defina sus objetivos y los de cada miembro asegura que todos entiendan cuál es su parte y cooperen para formar una unidad más cohesionada.